Тема 11 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ В ЛОГИСТИКЕ

11.1. Организационные аспекты логистического менеджмента

Под организационной структурой логистической системы понимается качественно определенный, относительно ус­тойчивый порядок функциональных связей между ее зве­ньями. В процессе развития теории управления производством и различных аспектов менеджмента применительно к современ­ному уровню рыночных отношений выделились следующие ос­новные организационные структуры управления: линейная, фун­кциональная, линейно-функциональная (штабная), линейно-штабная.

Для обеспечения гибкости управления сложными экономи­ческими объектами, какими являются крупные фирмы, основ­ные организационные структуры дополняются программно-це­левыми формами управления в виде различных матричных струк­тур: управление по проекту, управление по продукту, координа­ционные комиссии, интегральное управление и т.д. Исследова­ние генезиса организационных структур систем управления по­казывает, что для синтеза эффективной организационной струк­туры логистической системы необходимы следующие условия¹:

1) выделение необходимых и достаточных функций логис­тического менеджмента (ключевых логистических функций);

2) обособление звеньев логистической системы по функци­ям управления, необходимым для реализации глобальной цели логистической системы;

3) наличие отношений логистического менеджмента (коор­динации, интеграции, согласования) между выделенными звень­ями логистической системы.

При формировании организационной структуры функцио­нальная структура логистической системы всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистическо­го менеджмента.

Особенностью логистической системы является то, что по­чти каждое ее звено является синтезом объекта и субъекта уп­равления, причем отдельные звенья могут представлять собой функционально обособленные логистические подсистемы, име­ющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели логистической системы долж­но быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне ме­неджмента фирмы, который может быть реализован, например, в виде отдела логистики, интегрального менеджера и т.п.

Генезис организационного обеспечения фирменного логис­тического менеджмента за рубежом, как и сама эволюция логис­тики, имеет несколько характерных этапов. Существует три ос­новных этапа (фазы) эволюции организационных структур ло­гистической системы: фрагментаризация, функциональное агре­гирование и процессная интеграция. Каждому из этих этапов присущи свои характерные особенности формирования и раз­вития организационных структур, реализующих функции фир­менного логистического менеджмента.

На этапе фрагментаризации в связи с выделением отдельных логистических функций в производстве, транспортировке, уп­равлении запасами и т.п., а также с учетом и контролем связан­ных с ними затрат произошло закрепление некоторых логисти­ческих функций за соответствующими подразделениями орга­низационных структур зарубежных фирм. При этом традицион­ные организационные структуры управления в фирмах стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складирова­нием, грузопереработкой, производственными процедурами. В основном агрегирование шло по линиям «снабжение—производ­ство» и «дистрибьюция (физическое распределение)». Этому способствовало и наличие конфликтов по управлению матери­альными и сервисными потоками в традиционных организаци­онных сферах фирменного менеджмента: финансах, производ­стве и маркетинге (рис. 11.1)¹.

Профессор Д. Бауэрсокс выделяет три фазы организацион­ных изменений логистической системы, происшедших на этапах фрагментаризации и функционального агрегирования.

Первая фаза относится к концу 1950-х—началу 1960-х годов, когда в западных (прежде всего американских) фирмах начали выделяться и постоянно агрегироваться такие функции, как ма­териальный менеджмент и физическое распределение.

Вторая стадия развития организационных логистических структур охватывает период конца 1960-х—начала 1970-х годов и связана прежде всего с агрегированием функций в ключевой логистической функции — физическом распределении. Кроме того, на формирование организационно-функциональных струк­тур логистических систем повлияли концепции общих затрат и повышение роли качества продукции и сервиса. Логистический менеджмент начал позиционироваться как важный стратегичес­кий элемент.

Третья фаза совершенствования организационных структур микрологистических систем относится к периоду с середины 1970-х годов до начала 1980-х годов (началу «логистического ре­нессанса»). Эта фаза характеризуется окончательным закрепле­нием всех выделенных логистических функций за персоналом фирменного логистического менеджмента в соответствии с иерархией и видом (линейная, функциональная, штабная) орга­низационных структур управления. При этом четко разграничи­вались полномочия и ответственность каждого структурного под­разделения.

На формирование организационной структуры логистичес­ких систем сильно повлияло интенсивное развитие и внедрение в практику логистического менеджмента информационно-ком­пьютерных технологий.

 

Информационные технологии позволили осуществлять ав­томатизированное логистическое планирование, контроль и мо­ниторинг, более полно интегрировать логистические функции. Типовая организационно-функциональная структура логисти­ческой системы фирмы, соответствующая третьей фазе, приве­дена на рис. 11.2¹.

 

На этапе функционального агрегирования организационные структуры фирменных логистических систем реализовывались в трех основных видах: линейном штабном и линейно-штабном.

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координи­рующих и интегрирующих функций, которые в организацион­ных структурах логистических систем стали выполнять специ­ально создаваемые отделы логистики и так называемые интег­ральные логистические менеджеры, входящие в персонал топ-менеджмента фирмы. Интегральные менеджеры согласовывали логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечали за разработку и выполнение стратегического логистического пла­на фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менедже­ра стало согласование интересов и локальных целей функцио­нирования логистических посредников в логистических систе­мах, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффек­тивной реализации глобальной цели управления материальны­ми, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менед­жеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются¹:

• установление перспективных целей и задач логистическо­го менеджмента;

• согласование логистической маркетинговой и производ­ственной стратегии фирмы;

• разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми по­токами;

• согласование интересов поставщиков материальных ресур­сов, торговых, транспортных и других логистических по­средников, функционирующих в логистической системе фирмы; устранение возникающих конфликтов;

• формулирование целей и ограничений по управлению запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, распределением);

• определение уровня инвестиций в систему контроля и уп­равления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

• разработка стратегического логистического плана и согла­сование его с производственным расписанием;

• установление политики управления персоналом логисти­ческого менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

• пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и произ­водственной продуктовых стратегиях фирмы;

• определение направлений оптимизации и снижения тоталь­ных логистических издержек.

В настоящее время в большинстве зарубежных компаний сформировался определенный персонал высшего, среднего и низ­шего звеньев менеджмента, за которым были закреплены соответ­ствующие функции (табл. 11.1). В графе 4 приведен процент ком­паний США, использующих соответствующие должности.

Таблица 11.1

Состав и функции логистического менеджмента западных фирм¹

Уровень менедж­мента	Долж­ность	Типовые функции (должности)	% компа­ний США, использую­щих соответствую­щие долж­ности
1	2	3	4
Выс­ший	Вице-прези­дент	Распределение (физическое распреде­ление) Маркетинг (продажи) Производство (операционный менедж­мент) Транспортировка Материальный менеджмент (управле­ние закупками) Логистика Смешанные функции	29 24 19 5 3 10 10
	Дирек­тор	Физическое распределение (операции в распределении) Транспортировка Материальный менеджмент Маркетинг (продажи) Операционный менеджмент Логистика Смешанные функции	35 15 6 8 10 12 14
Сред­ний	Менед­жер	Физическое распределение Менеджер по транспортировке Менеджер по потребительскому сервису Материальный менеджмент Логистическое планирование Операционный менеджмент Планирование запасов Логистика Маркетинг Складирование Смешанные функции	28 22 3 4 6 8 3 10 5 9 11
	Супервайзер	Супервайзер по складированию Супервайзер по распределению Супервайзер по транспортировке Смешанные функции	23 20 27 30
Низ­ший	Анали­тик	Аналитик по операциям распределения Аналитик по логистическому планиро­ванию Транспортный аналитик Смешанные функции	26 11 23 40

 

11.2. Логистический анализ

Под анализом в широком смысле обычно понимается разло­жение (декомпозиция) изучаемого объекта или процесса на час­ти с целью экономического, финансового, технического и т.п. исследований этих частей. С позиций логистики необходимо проводить экономический и финансовый анализ-аудит, позволя­ющие оценить принимаемые логистическими менеджерами предприятий решения, сказывающиеся в конечном итоге на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других резуль­тирующих показателей.

На уровне предприятия можно выделить следующие основ­ные задачи стратегического, тактического и оперативного логи­стического анализа¹:

• анализ выполнения стратегического (тактического, опера­тивного) логистического плана;

• анализ соответствия логистического стратегического пла­на маркетинговому и производственному;

• анализ качества продукции и логистического сервиса;

• анализ степени удовлетворения запросов потребителей;

• анализ эффективности выполнения отдельных логистичес­ких функций и работы звеньев логистических систем;

• анализ эффективности использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, живого труда;

• анализ производительности (продуктивности);

• анализ уровня технологической и технической базы логи­стического менеджмента;

• анализ эффективности логистической информационной системы и применяемых информационно-компьютерных технологий;

• финансовый анализ-аудит;

• анализ составляющих логистических издержек;

• анализ влияния логистической стратегии фирмы на ее по­ложение на рынке;

• выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

• анализ поставщиков, потребителей, посредников с точки зрения реализации логистической концепции фирмы;

• анализ уровня координации, интеграции и взаимодействия;

• анализ звеньев логистических систем и логистических по­средников и т.д.

Даже простое перечисление показывает, насколько обшир­ным и многогранным является логистический анализ, который составляет неотъемлемую часть технико-экономического и фи­нансового анализа функционирования предприятия на рынке.

В основу логистического анализа положены такие принци­пы, как научность, системный подход, динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность, полнота и достовер­ность информационной базы и др. Применяемые при этом мето­ды и приемы характерны для общего технико-экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности.

Большое значение для эффективности анализа имеет инфор­мационная база, которая включает в себя совокупность норма­тивных, плановых, учетных и отчетных показателей, характери­зующих состояние и динамику логистической системы и ее внеш­ней экономической среды.

Логистический анализ, проводимый на предприятии, может быть классифицирован по ряду признаков:

• по целям и задачам различают анализ выполнения страте­гического (тактического, оперативного) плана; определе­ние базисных логистических показателей; оценку резуль­татов хозяйственной и финансовой деятельности; подготов­ку информации для принятия управленческих решений и т.п.;

• по аспектам выделяют экономический, финансовый, технико-экономический, функционально-стоимостной, про­блемно-ориентированный и другие виды анализа;

• по содержанию программы различают комплексный (охва­тывающий все стороны функционирования логистических систем) и локальный (затрагивающий отдельные элемен­ты, процессы, звенья) анализ;

• по уровню объектов анализ может охватывать логистичес­кую систему в целом, отдельное звено, подразделение, тех­нологический участок, рабочее место и т.п.;

• по субъектам проведения логистический анализ может быть внешним (например, внешний аудит) или внутренним, проводимым собственным персоналом фирмы;

• по периодичности и повторяемости различают ежегодный (ежеквартальный, ежемесячный, ежедневный) и разовый анализ;

• по характеру принимаемых решений анализ может быть предварительным, оперативным, текущим, итоговым, пер­спективным.

При проведении логистического анализа на предприятиях можно применять различные методы и приемы, часть которых представлена на рис. 11.3. Для повышения точности и достовер­ности анализа используется большое количество различных ма­тематических и экономико-математических методов и моделей, составляющих научную базу логистики.

Среди наиболее распространенных в западном логистичес­ком менеджменте методов и технических приемов анализа мож­но указать:

• методы математической статистики (факторный, индекс­ный, кластерный, дисперсионный анализ, множественные корреляционно-регрессионные модели, спектральный ана­лиз и др.);

• функционально-стоимостной анализ;

• методы статистического имитационного моделирования на ЭВМ;

• различные эконометрические методы и модели;

• методы экспертных оценок.

Важную роль в процессах логистического анализа и контро­ля играют процедуры измерения результатов решений, прини­маемых логистическим менеджментом.

Измерение результатов (количественная мера степени вы­полнения логистических операций и функций) является необхо­димым условием эффективности управления, так как обеспечи­вает обратную связь, необходимую для эффективного менедж­мента.

Процедуры измерения результатов зависят от целей логис­тического менеджмента и вида логистической системы. Для боль­шинства логистических систем рассматриваются следующие показатели:

• удовлетворение потребителей;

• использование инвестиций;

• оперативные логистические издержки;

• качество;

• время циклов;

• производительность.

Детализация параметров указанных показателей приведена

в табл. 11.2¹.

Таблица 11.2

Характеристика показателей исполнения логистических решений

Показатель	Основные параметры
1	2
Удовлетворе­ние потребите­лей в качестве продукции и логистического сервиса.	Обеспечение выполнения заказа точно к указан­ному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность параметров заказа. Информационная и коммуникационная надеж­ность, точность и своевременность. Количество возвратов заказов, случаев отсутствия запасов, повышения тарифов. Жалобы потребителей. Оценка потребителями (рейтинг) степени удовлет­воренности логистическим сервисом.
Использование инвестиций.	Скорость и количество оборотов заказов. Использование оборотного капитала. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Точность поддержания уровней запасов. Использование инвестиций в транспортировку. Использование инвестиций в складскую инфра­структуру. Использование инвестиций в технологическое обо­рудование.
Операционные логистические издержки.	Затраты на производство продукции (себестои­мость). Затраты на внутреннюю и внешнюю транспорти­ровку. Затраты, связанные с качеством продукции (ущерб от недостаточного уровня качества, потери продаж, возврат товаров и т.п.). Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурой заказов.
Качество.	Точность и достоверность прогнозирования. Выполнение производственного расписания и схем доставки продукции потребителям. Ошибки в выполнении заказов. Случаи потерь, хищений, порчи и т.п. Возврат товаров покупателями.
Время циклов.	Время составляющих цикла заказа. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителей. Время доставки заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки материальных ресурсов.
Производитель­ность.	Количество обработанных заказов в единицу вре­мени. Грузовые отправки на единицу складских мощно­стей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход—выход» для динамики вы­пуска продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибутивной сети на единицу объема продаж.

 

11.3. Стратегическое управление логистикой

Интерес к изучению стратегического поведения, позволяю­щего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долго­срочной перспективе, резко возрос в последние десятилетия. Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адап­тацию логистической системы к быстро меняющейся окружаю­щей среде.

Стратегическое управление логистикой — высокопрофес­сиональная управленческая деятельность со своей логистичес­кой структурной специализацией, направленная на выживание логистической системы предприятия в неопределенной внешней среде, обязательно включающая стратегическое планирование как строго заданный процесс и строго определенную подсисте­му.

Можно выделить три стадии процесса логистического стра­тегического управления:

• логистическое стратегическое планирование (разработка стратегии, стратегического анализа и выбора);

• стратегическая организация или настройка организацион­ной системы в соответствии с выбранной логистической стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

• стратегический контроль и регулирование функциониро­вания логистической системы (оценка стратегии, монито­ринг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стра­тегии логистической системы предприятия путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутрен­них и внешних факторов и действий, которые могут привести к до­стижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На сегодняшний день стратегическое планирование является необходимым элементом эффективного развития любого предприятия. Разработка логистической стратегии занимает цент­ральное место на предприятии наряду с корпоративной маркетин­говой и производственной стратегиями и установлением миссии.

Разработка логистической стратегии осуществляется в четы­ре этапа: оценка, анализ возможностей, установление приори­тетов, выполнение.

На этапе оценки позиционируется логистическая стратегия по отношению к миссии и корпоративной стратегии предприятия на рынке. Должна быть тщательно проанализирована общая экономическая и политическая ситуация, определены предпола­гаемые тенденции ее изменения на период 5—15 лет. Более де­тально оценивается интерфейс логистической стратегии с мар­кетинговой и производственной.

В частности, по отношению к внешней окружающей логис­тической среде должны быть оценены экономические тенденции (на общегосударственном и местном уровнях), динамика макро­экономических показателей (уровня инфляции, ВВП, курса ва­лют, процентных ставок, биржевых индикаторов и т.д.), демо­графические тенденции, технологический и научный уровни в соответствующих отраслях, тенденции развития рынков сбыта, возможные группы конкурентов, законодательство и т.п.

Подобным образом оценивается и внутренняя микроэконо­мическая среда предприятия.

На втором этапе разработки логистической стратегии под­бираются и анализируются возможные стратегические решения на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подраз­делений в частности, определяются базовые требования к ком­понентам логистической стратегии.

Третий этап заключается в установлении приоритетов и вы­бора одной доминирующей логистической стратегии из набора возможных альтернатив. При этом принципиальное значение имеет ранняя идентификация необходимых ресурсов для выпол­нения стратегии и источников их получения.

Наконец, заключительный этап состоит в разработке непос­редственно стратегического логистического плана с определени­ем агрегированных показателей как в целом для логистической системы, так и для отдельных уровней менеджмента.

Основными направлениями разработки логистических стра­тегий предприятия являются следующие виды стратегии*:

• стратегия дифференциации — стремление предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителя.

(Стратегии улучшения потребительского сервиса основаны на допущении, что улучшение качества продукции и сервиса при­водит к повышению прибыли фирмы от повышения рынка сбы­та и увеличения объема продаж. Кроме того, подобные страте­гии укрепляют положение фирмы на рынке и повышают имидж фирмы. Однако в этих стратегиях важное место принадлежит проблеме оптимизации качества сервиса, так как предоставле­ние потребителям сверхвысокого уровня сервиса приводит к дополнительным затратам.);

• стратегия лидерства по затратам — стратегия лидерства на рынке за счет снижения логистических затрат по цепи поста­вок. Стратегия уменьшения затрат направлена на сокращение операционных составляющих издержек, связанных в основном с движением материального потока (транспортировкой) и запа­сами продукции. Лучшая стратегия формулируется в результате альтернативного выбора среди возможных вариантов системы «складирование—транспортировка» путем лучшего размещения складов, оптимизации уровней запасов, выбора оптимальных способов транспортировки и маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем максимизация прибыли является приоритетной задачей;

• стратегия фокусирования — концентрация на удовлетво­рении потребностей клиентов одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель такой стратегии — удовлетворять потребности клиентов выбран­ного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия фо­кусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Данная стратегия позволяет добиться большой доли в целевом сегменте рынка, однако может привес­ти к малой доле на рынке в целом;

• стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало зависимым от одного функционального стратегического подразделения.

Виды диверсификации:

• горизонтальная предполагает расширение деятельности предприятия в отношении традиционных для него групп потре­бителей с использованием имеющихся каналов расширения и методов продажи (например, техника сбыта фирменной продук­ции); расширение номенклатуры продукции путем добавления к ней родственных и новых видов продукции, которые можно из­готавливать и сбывать с использованием ноу-хау предприятия, а также расширение деятельности предприятия на новые для него сегменты рынка;

• вертикальная — предприятие расширяет свою деятель­ность на предыдущие или последующие стадии процесса произ­водства и распределения. Вертикальная диверсификация явля­ется формой реализации стратегии интегрированного роста, ког­да положение предприятия на рынке изменяется за счет расши­рения путем добавления новых структур;

• латеральная — включение в производственную програм­му предприятия продукции, не имеющей непосредственной свя­зи с прежней сферой деятельности предприятия, отсутствие ка­кой-либо связи между традиционными и новыми областями дея­тельности предприятия.

На стадии стратегической организации выполняется приве­дение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, за­дач и областей ответственности работников в полное соответ­ствие с выбранной логистической стратегией. Здесь же прово­дятся необходимые организационные изменения на предприя­тии, вырабатываются политики каждого из ее структурных ло­гистических подразделений. Стратегия совершенствования орга­низационной структуры предопределяет оптимальное количе­ство звеньев организационно-функциональной структуры логи­стической системы, приоритетные логистические функции и стратегические взаимоотношения между логистическими по­средниками в системе.

На стадии логистического контроля выполняется упорядо­ченный и по возможности непрерывный процесс обработки ло­гистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистичес­ких показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.

 

Контроллинг — совокупность задач, предметом которых яв­ляется координация управления на предприятии, а также снаб­жение информацией управленческого персонала для обеспече­ния оптимального достижения целей логистической системы предприятия.

Модель стратегического управления логистикой представле­на на рис. 11.4. В этой модели выделено наличие концепции кор­поративной логистической стратегии, которая, будучи одним из источников логистического стратегического управления, объе­диняет стратегии функциональных областей логистики, интег­рированную бизнес-логистику и корпоративную логистическую стратегию предприятия.

В связи с этим также необходимо отметить, что при разра­ботке удачной стратегии возникает синергия, то есть стратеги­ческий системный эффект. Истоки общей синергии организации — в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от исполь­зования именно стратегического фактора. Таким образом, спе­цифическая ключевая цель стратегического логистического уп­равления — это достижение максимальной синергии по страте­гическому фактору.

Наконец, одной из главных составляющих логистической стратегии является логистическая информационная система, связывающая информационными и телекоммуникационными каналами основные логистические функции и сферы бизнеса. Логистическая информационная система обеспечивает интер­фейс с внешней средой через маркетинговую стратегию, а с внут­ренней микросредой фирмы — через производственную стра­тегию.