–озд≥л 3. ”ѕ–ј¬Ћ≤ЌЌя ѕ≤ƒѕ–»™ћ—“¬јћ»

 

 лючов≥ пон¤тт¤ ≥ терм≥ни:

управл≥нн¤ п≥дприЇмством;

функц≥њ управл≥нн¤;

принципи управл≥нн¤;

методи управл≥нн¤ (економ≥чн≥, соц≥ально-психолог≥чн≥, орган≥зац≥йн≥);

орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн¤: л≥н≥йно-функц≥ональн≥, див≥з≥ональн≥, матричн≥;

вищ≥ органи державного управл≥нн¤.

 

 

3.1. —утн≥сть ≥ функц≥њ процесу управл≥нн¤

 

«г≥дно з основними положенн¤ми теор≥њ систем будь-¤кий обТЇкт, ¤вище чи процес (вклю≠чаючи п≥дприЇмство) можна розгл¤дати ¤к систему. ѕ≥д системою розум≥ють сукупн≥сть взаЇмозвТ¤заних в одне ц≥ле елемент≥в. ≈лемент системи Ч це частина ц≥лого, ¤ка в процес≥ анал≥зу не п≥дл¤гаЇ под≥лу на складов≥. ќтже, будь-¤ка система:

● по-перше, складаЇтьс¤ з двох або б≥льшоњ к≥лькост≥ елемент≥в;

● по-друге, кожний елемент системи маЇ властив≥ лише йому ¤кост≥;

● по-третЇ, м≥ж елементами системи ≥снують звТ¤зки, за допомогою ¤ких вони впливають один на одного;

● по-четверте, система не може ≥снувати поза часом ≥ простором. —истема маЇ часову сутн≥сть (њњ склад може бути визначений у кожний даний момент), а також своњ меж≥ та навколишнЇ середовище.

ѕерша особлив≥сть п≥дприЇмства ¤к системи пол¤гаЇ в т≥м, що п≥дприЇмство Ч це в≥дкрита система, ¤ка може ≥снувати лише за умови активноњ взаЇмод≥њ з навколишн≥м середовищем (рис. 3.1). ¬оно вибираЇ ≥з пром≥жного та загального зовн≥шнього середовища основн≥ фактори виробництва ≥ перетворюючи њх на продукц≥ю (товари, послуги, ≥нформац≥ю) та в≥дходи, передаЇ знов у зовн≥шнЇ середовище. ”мовою життЇздатност≥ системи Ї корисний (виг≥дний) обм≥н м≥ж Ђвходомї ≥ Ђвиходомї.

≤нша особлив≥сть п≥дприЇмства ¤к системи: воно Ї штучною системою, створеною людиною заради њњ власних ≥нтерес≥в, передовс≥м сп≥льноњ прац≥. “ому очевидною характеристикою будь-¤кого п≥дприЇмства Ї под≥л прац≥.

 

–ис. 3.1. ¬заЇмод≥¤ п≥дприЇмства ≥з зовн≥шн≥м середовищем.

–озр≥зн¤ють дв≥ форми под≥лу прац≥: горизонтальну та вертикальну. ѕерша Ч це под≥л прац≥ через под≥л трудових операц≥й на окрем≥ завданн¤. –езультатом горизонтального под≥лу прац≥ Ї формуванн¤ п≥дрозд≥л≥в п≥дприЇмства, ¤к≥ виконують певн≥ частини загального трансформац≥йного процесу. ќск≥льки роботу на п≥дприЇмств≥ под≥лено м≥ж п≥дрозд≥лами та окремими виконавц¤ми, хтось маЇ координувати њхн≥ д≥њ, щоб дос¤гти загальноњ мети д≥¤льност≥.

“ому обТЇктивно виникаЇ потреба у в≥докремленн≥ управл≥нськоњ прац≥ в≥д виконавчоњ. ќтже, необх≥дн≥сть управл≥нн¤ звТ¤зана з процесами под≥лу прац≥ на п≥дприЇмств≥.

”правл≥нн¤, ¤ке (в широкому розум≥нн≥) Ї д≥¤льн≥стю, спр¤мованою на координац≥ю роботи ≥нших людей (трудових колектив≥в), також Ї складною системою. ƒиференц≥ац≥¤ та координац≥¤ управл≥нськоњ прац≥, формуванн¤ р≥вн≥в управл≥нн¤ зд≥йснюютьс¤ за допомо≠гою вертикального под≥лу прац≥.

 

ѕ≥дприЇмства р≥зн¤тьс¤ м≥ж собою за розм≥рами, сферами д≥¤льност≥, технолог≥чними процесами тощо. ѕроте вс≥ вони ¤к системи мають ≥ де¤к≥ сп≥льн≥ характеристики (загальн≥ риси), з-пом≥ж ¤ких передовс≥м треба назвати функц≥њ управл≥нн¤ Ч обТЇктивно зумовлен≥ загальн≥ напр¤ми або сфери д≥¤льност≥, сукупн≥сть ¤ких забезпечуЇ ефективне кооперуванн¤ сп≥льноњ прац≥.

¬иокремлюють к≥лька функц≥й управл≥нн¤. ƒл¤ зТ¤суванн¤ природи й сутност≥ кожноњ з них необх≥дно розгл¤нути механ≥зм функц≥онуванн¤ найпрост≥шоњ модел≥ штучноњ системи (рис. 3.2).

 

 

–ис. 3.2. Ѕлок-схема функц≥онуванн¤ найпроектноњ модел≥
штучноњ системи.

 

—труктура ц≥Їњ модел≥ м≥стить два елементи: елемент U Ч керуючий; елемент ≈ Ч виконавчий.

 еруючий елемент сприймаЇ:

● через вх≥дний канал ≥мпульс ≥з зовн≥шнього середовища (Y₁);

● через канал зворотного звТ¤зку ≥мпульси, що стосуютьс¤ його власного стану (’₁) та стану структури системи (’₂).

Ќа п≥дстав≥ сприйн¤тих ≥мпульс≥в керуючий елемент починаЇ функц≥онувати. —початку в≥н визначаЇ конкретне (к≥льк≥сне) значенн¤ вих≥дного параметра Y₂, тобто формулюЇ мету д≥¤льност≥ системи. ѕот≥м в≥н виробл¤Ї ≥мпульс ’₃ ≥ надсилаЇ його виконавчому елементу (ефектору). ÷ей ≥мпульс маЇ характер команди.

Ќа блок-схем≥ показано, що ефектор сприймаЇ також ≥мпульси Z₁ з зовн≥шнього середовища. ÷е так зван≥ перешкоди, ¤к≥ заважають дос¤гненню мети управл≥нн¤. ѕ≥д впливом команди керуючого елемента та зовн≥шн≥х перешкод ефектор починаЇ своЇ функц≥онуванн¤. –езультат його д≥¤льност≥ Ч вих≥дний ≥мпульс Y₂. јле перш н≥ж над≥слати його у зовн≥шнЇ середовище, ефектор ≥нформуЇ керуючий елемент про виконанн¤ одержаноњ команди ’₂ через канал зворотного звТ¤зку. ”згоджуючи прийн¤ту в≥д ефектора ≥нформац≥ю з визначеною метою д≥¤льност≥ системи, керуючий елемент знову починаЇ функц≥онувати. якщо результати д≥¤льност≥ ефектора зб≥гаютьс¤ з метою, то ефектор одержуЇ команду над≥слати вих≥дний ≥мпульс Y₂ у зовн≥шнЇ середовище. ” раз≥ незб≥гу керуючий елемент виробл¤Ї нов≥ команди, ¤кими спр¤мовуЇ д≥њ ефектора.

ќтже, у структур≥ системи керуючий елемент виконуЇ ц≥лком конкретн≥ функц≥њ.

ѕо-перше, в≥н визначаЇ мету функц≥онуванн¤. ќск≥льки т≥Їњ самоњ мети можна дос¤гнути р≥зними способами, керуючий елемент мусить вибрати один з них. ѕри цьому п≥д способом дос¤гненн¤ мети розум≥ють розробку алгоритму трансформац≥йного процесу, а опрацюванн¤ способу дос¤гненн¤ мети передбачаЇ визначенн¤ впор¤дкованих операц≥й, тобто того, що повинн≥ робити члени трудового колективу задл¤ дос¤гненн¤ мети. ¬≥дтак керуючий елемент виконуЇ функц≥ю плануванн¤ Ч процесу визначенн¤ мети д≥¤льност≥, перед≠баченн¤ майбутнього розвитку та поЇднанн¤ колективних (≥ндив≥дуальних) завдань дл¤ одержанн¤ оч≥куваного загального результату.

ѕо-друге, кожна операц≥¤ трансформац≥йного процесу повинна мати свого нос≥¤, тобто виконуватис¤ певним елементом даноњ системи. ќтже, реал≥зац≥¤ трансформац≥йного процесу передбачаЇ також визначенн¤ того, хто саме маЇ виконувати ту чи ту конкретну операц≥ю ≥ ¤к виконавц≥ мають взаЇмод≥¤ти м≥ж собою. ÷≥ процеси характеризують сутн≥сть орган≥зац≥њ ¤к функц≥њ управл≥нн¤. ќрган≥зац≥¤ Ч це процес формуванн¤ структури системи, розпод≥л завдань, повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥ м≥ж прац≥вниками ф≥рми дл¤ дос¤гненн¤ загальноњ мети њњ д≥¤льност≥.

ѕо-третЇ, ефектор у систем≥ займаЇ п≥дпор¤дковане становище. ” переб≥гу трансформац≥йного процесу в≥н може в≥дмовитись виконувати своњ обовТ¤зки визначен≥ планом. “ому дл¤ дос¤гненн¤ поставленоњ мети кер≥вник будь-¤кого р≥вн¤ маЇ не т≥льки спланувати та орган≥зувати роботу, а й примусити людей виконувати њњ. ƒл¤ цього потр≥бно створити умови, за ¤ких виконавц≥ в≥дчували б, що вони можуть задовольнити своњ потреби т≥льки тод≥, коли буде забезпечено дос¤гненн¤ ц≥лей п≥дприЇмства. ÷е означаЇ, що керуючий елемент маЇ виконувати належним чином функц≥ю мотивац≥њ. ћотивац≥¤ Ч це, власне, причина, ¤ка спонукаЇ член≥в трудового колективу до сп≥льних погоджених д≥й, аби забезпечити дос¤гненн¤ поставленоњ мети.

ѕо-четверте, дл¤ того, щоб запоб≥гти по¤в≥ зовн≥шн≥х перешкод ≥ можливих в≥дхилень в≥д оч≥куваних результат≥в д≥¤льност≥ системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри д≥¤льност≥ ефектора, вим≥рювати дос¤гнут≥ результати роботи, пор≥внювати њх ≥з запланованим обс¤гом, за необх≥дност≥ Ч коригувати д≥¤льн≥сть, накопичувати досв≥д дл¤ вдосконаленн¤ плануванн¤. —аме цим по¤снюЇтьс¤ необх≥дн≥сть виконанн¤ керуючим елементом контролюючих функц≥й.

÷≥ чотири основн≥ функц≥њ т≥сно звТ¤зан≥ м≥ж собою в Їдиному процес≥ управл≥нн¤. Ќезадов≥льне плануванн¤ чи недосконала орган≥зац≥¤, так само ¤к ≥ слабка мотивац≥¤ прац≥ або поганий контроль, негативно впливають на результати д≥¤льност≥ ф≥рми в ц≥лому.

« урахуванн¤м цього важливо наголосити, що управл≥нн¤ п≥дприЇмством в≥дображаЇ сукупн≥сть взаЇмозвТ¤заних процес≥в плануванн¤, орган≥зац≥њ, мотивац≥њ та контролю, ¤к≥ забезпечують формуванн¤ й дос¤гненн¤ ц≥лей п≥дприЇмства.

 

 

3.2. ћетоди управл≥нн¤ д≥¤льност≥ п≥дприЇмств

 

ѕрактична реал≥зац≥¤ функц≥й управл≥нн¤ зд≥йснюЇтьс¤ за допомогою системи метод≥в управл≥нн¤. ѕривести в д≥ю орган≥зовану систему, щоб одержати потр≥бний результат, можна лише через вплив на нењ керуючого органу чи особи. ѕри цьому необх≥дн≥ певн≥ ≥нструменти погодженого впливу, ¤к≥ й забезпечують дос¤гненн¤ поставлених ц≥лей. “ак≥ ≥нструменти заведено називати методами управл≥нн¤.

ћетоди управл≥нн¤ Ч це способи впливу на окремих прац≥вник≥в ≥ трудов≥ колективи в ц≥лому, ¤к≥ необх≥дн≥ дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей ф≥рми (п≥дприЇмства, орган≥зац≥њ).

”правл≥нн¤ ф≥рмою (п≥дприЇмством, орган≥зац≥Їю) спр¤моване на людей, коло њхн≥х ≥нтерес≥в, передовс≥м матер≥альних. “ому основою класиф≥кац≥њ метод≥в управл≥нн¤ Ї внутр≥шн≥й зм≥ст мотив≥в, ¤кими керуЇтьс¤ людина у процес≥ виробничоњ чи ≥ншоњ д≥¤льност≥. «а своњм зм≥стом мотиви д≥¤льност≥ можна под≥лити на матер≥альн≥, соц≥альн≥ та мотиви примусового характеру. ¬≥дпов≥дно до цього розр≥зн¤ють економ≥чн≥, соц≥ально-психолог≥чн≥ та орган≥зац≥йн≥ методи управл≥нн¤ д≥¤льн≥стю п≥дприЇмств.

 

”с≥ назван≥ методи управл≥нн¤ д≥¤льн≥стю п≥дприЇмств орган≥чно взаЇмозвТ¤зан≥ й використовуютьс¤ не ≥зольовано, а комплексно. ѕроте пров≥дними треба вважати саме економ≥чн≥ методи. ќрган≥зац≥йн≥ методи створюють передумови дл¤ використанн¤ економ≥чних метод≥в. —оц≥ально-психолог≥чн≥ методи доповнюють орган≥зац≥йн≥ та економ≥чн≥ й утворюють у сукупност≥ необх≥дний арсенал засоб≥в управл≥нн¤ д≥¤льн≥стю п≥дприЇмства, будь-¤кого субТЇкта п≥дприЇмницькоњ чи ≥ншоњ д≥¤льност≥.

≈коном≥чн≥ методи управл≥нн¤ Ч це так≥ методи, ¤к≥ реал≥зують матер≥альн≥ ≥нтереси участ≥ людини у виробничих процесах (будь-¤к≥й ≥нш≥й д≥¤льност≥) через використанн¤ товарно-грошових в≥дносин. ÷≥ методи мають два аспекти реал≥зац≥њ.

ѕерший аспект характеризуЇ процес управл≥нн¤, зор≥Їнтований на використанн¤ створеного на загальнодержавному р≥вн≥ економ≥чного сегмента зовн≥шнього середовища. —уть цього аспекту:

● формуванн¤ системи оподаткуванн¤ субТЇкт≥в господарюванн¤;

● визначенн¤ д≥йовоњ амортизац≥йноњ пол≥тики, ¤ка спри¤ла б оновленню (в≥дтворенню) матер≥альних актив≥в п≥дприЇмства;

● належне формуванн¤ ≥ зд≥йсненн¤ митноњ пол≥тики;

● встановленн¤ державою м≥н≥мального р≥вн¤ зароб≥тноњ плати та пенс≥й.

ƒругий аспект економ≥чних метод≥в управл≥нн¤ звТ¤зано з управл≥нським процесом, ор≥Їнтованим на використанн¤ р≥зноман≥тних економ≥чних важел≥в, таких ¤к ф≥нансуванн¤, кредитуванн¤, ц≥ноутворенн¤, штрафн≥ санкц≥њ тощо.

—оц≥ально-психолог≥чн≥ методи управл≥нн¤ реал≥зують мотиви соц≥альноњ повед≥нки людини. јдже р≥вень сучасного виробництва, зростанн¤ загальноосв≥тнього ≥ профес≥йно-квал≥ф≥кац≥йного р≥вн¤ прац≥вник≥в зумовлюють суттЇв≥ зм≥ни в систем≥ ц≥нн≥сних ор≥Їнтац≥й та структур≥ мотивац≥њ трудовоњ д≥¤льност≥ людей. “радиц≥йн≥ форми матер≥ального заохоченн¤ поступово втрачають св≥й пр≥оритетний стимулюючий вплив. ”се б≥льшого значенн¤ набувають так≥ чинники, ¤к зм≥стовн≥сть ≥ творчий характер прац≥, можливост≥ дл¤ про¤ву ≥н≥ц≥ативи, сусп≥льне визнанн¤, моральне заохоченн¤ тощо. “ому розум≥нн¤ законом≥рностей соц≥альноњ психолог≥њ та ≥ндив≥дуальноњ псих≥ки прац≥вника Ї необх≥дною умовою ефективного управл≥нн¤ виробництвом чи будь-¤ким ≥ншим видом д≥¤льност≥. ѕрактична реал≥зац≥¤ соц≥ально-психолог≥чних метод≥в управл≥нн¤ зд≥йснюЇтьс¤ за допомогою р≥зноман≥тних засоб≥в соц≥ального ор≥Їнтуванн¤ та регулюванн¤, груповоњ динам≥ки, розвТ¤занн¤ конфл≥ктних ситуац≥й, гуман≥зац≥њ прац≥ тощо.

ќрган≥зац≥йн≥ методи управл≥нн¤ базуютьс¤ на мотивах примусового характеру. ѓхнЇ ≥снуванн¤ ≥ практичне застосуванн¤ обумовлене за≥нтересован≥стю людей у сп≥льн≥й орган≥зац≥њ прац≥.

ќрган≥зац≥йн≥ методи управл≥нн¤ Ч це комплекс способ≥в ≥ прийом≥в впливу на прац≥вник≥в, заснованих на використанн≥ орган≥зац≥йних в≥дносин та адм≥н≥стративн≥й влад≥ кер≥вництва. ”с≥ орган≥зац≥йн≥ методи управл≥нн¤ под≥л¤ють на регламентн≥ й розпор¤дч≥.

«м≥ст регламентних метод≥в пол¤гаЇ у формуванн≥ структури та ≥Їрарх≥њ управл≥нн¤, делегуванн≥ повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥ певним категор≥¤м прац≥вник≥в ф≥рми, визначенн≥ ор≥Їнтир≥в д≥¤льност≥ п≥длеглих, наданн≥ методично-≥нструктивноњ та ≥ншоњ допомоги виконавц¤м.

–озпор¤дч≥ методи управл≥нн¤ охоплюють поточну (оперативну) орган≥зац≥йну роботу ≥ базуютьс¤, ¤к правило, на наказах кер≥вник≥в п≥дприЇмств (орган≥зац≥й). ¬они передбачають визначенн¤ конкретних завдань дл¤ виконавц≥в, розпод≥л цих завдань м≥ж ними, контроль виконанн¤, проведенн¤ нарад з питань поточноњ д≥¤льност≥ ф≥рми (п≥дприЇмства, орган≥зац≥њ).

ѕрофес≥йно вм≥ле застосуванн¤ економ≥чних, соц≥ально-психолог≥чних та орган≥зац≥йних метод≥в управл≥нн¤ здеб≥льшого забезпечуЇ достатньо ефективне господарюванн¤.

 

 

3.3. ќрган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн¤ п≥дприЇмствами

 

«г≥дно з виробничою й загальною структурою п≥дприЇмства (орган≥зац≥њ) формуютьс¤ конкретн≥ органи управл≥нн¤ ним (нею). ¬одночас под≥л прац≥ у сфер≥ управл≥нн¤ зумовлюЇ групуванн¤ за функц≥¤ми однор≥дних роб≥т ≥ зосередженн¤ таких роб≥т у п≥дрозд≥лах апарату управл≥нн¤. ÷е означаЇ, що управл≥нський персонал п≥дприЇмства (орган≥зац≥њ) под≥л¤Їтьс¤ на л≥н≥йний та функц≥ональний (штабний, апаратний). Ћ≥н≥йний персонал забезпечуЇ безпосереднЇ кер≥вництво виробництвом (д≥¤льн≥стю ф≥рми). ‘ункц≥ональний же персонал допомагаЇ л≥н≥йним кер≥вникам виконувати функц≥њ управл≥нн¤ своњми п≥дрозд≥лами (службами, в≥дд≥лами). ѕри цьому м≥ж л≥н≥йними кер≥вниками та посадовими особами апарату управл≥нн¤ виникають певн≥ орган≥зац≥йн≥ в≥дносини. —укупн≥сть л≥н≥йних та апаратних орган≥в управл≥нн¤ ≥ в≥дносини м≥ж ними утворюють систему управл≥нн¤ ф≥рмою.

ќрган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ будь-¤ким субТЇктом господарюванн¤ Ч це форма системи управл≥нн¤, ¤ка визначаЇ склад, взаЇмод≥ю та п≥дпор¤дкован≥сть њњ елемент≥в.

¬ орган≥зац≥йн≥й структур≥ управл≥нн¤ тим чи тим субТЇктом господарюванн¤ кожний њњ елемент (виробничий або управл≥нський п≥дрозд≥л) маЇ певне м≥сце й в≥дпов≥дн≥ звТ¤зки з ≥ншими елементами. «вТ¤зки названих елемент≥в системи управл≥нн¤ под≥л¤ютьс¤ на л≥н≥йн≥, функц≥ональн≥ та м≥жфункц≥ональн≥.

Ћ≥н≥йн≥ звТ¤зки виникають м≥ж п≥дрозд≥лами та кер≥вниками р≥зних р≥вн≥в управл≥нн¤ (директорЧначальник цехуЧмайстер). ÷≥ звТ¤зки зТ¤вл¤ютьс¤ там, де одного кер≥вника п≥дпор¤дковано ≥ншому.

‘ункц≥ональн≥ звТ¤зки характеризують взаЇмод≥ю кер≥вник≥в, ¤к≥ виконують певн≥ функц≥њ на р≥зних р≥вн¤х управл≥нн¤, але м≥ж ними не ≥снуЇ адм≥н≥стративного п≥дпор¤дкуванн¤ (начальник цехуЧначальник планово-економ≥чного в≥дд≥лу).

ћ≥жфункц≥ональн≥ звТ¤зки мають м≥сце м≥ж п≥дрозд≥лами того самого р≥вн¤ управл≥нн¤ (начальник цехуЧначальник цеху, начальник служби маркетингуЧначальник конструкторського в≥дд≥лу).

’арактер звТ¤зк≥в визначаЇ в≥дпов≥дний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ субТЇктом господарюванн¤.

 

” практиц≥ господарюванн¤ можуть застосовуватис¤ к≥лька тип≥в орган≥зац≥йних структур залежно в≥д масштаб≥в д≥¤льност≥, виробничо-технолог≥чних особливостей, стратег≥чних ≥ поточних завдань д≥¤льност≥ п≥дприЇмства (ф≥рми).

Ћ≥н≥йна орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ Ч це така структура, м≥ж елементами ¤коњ ≥снують лише одноканальн≥ взаЇмод≥њ (рис. 3.3, а). «а такоњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ кожний п≥длеглий маЇ лише одного кер≥вника, ¤кий ≥ виконуЇ вс≥ адм≥н≥стративн≥ та спец≥альн≥ функц≥њ у в≥дпов≥дному структурному п≥дрозд≥л≥. ѕеревагами орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ л≥н≥йного типу Ї: ч≥тк≥сть взаЇмов≥дносин, несуперечлив≥сть команд, оперативн≥сть п≥дготовки та реал≥зац≥њ управл≥нських р≥шень, над≥йний контроль. јле кер≥вник при цьому маЇ бути висококвал≥ф≥кованим ун≥версалом, зданим вир≥шувати будь-¤к≥ стратег≥чн≥ й поточн≥ питанн¤ д≥¤льност≥ п≥дпор¤дкованих йому п≥дрозд≥л≥в (ланок).

ќсновою функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ Ї под≥л функц≥й управл≥нн¤ м≥ж окремими п≥дрозд≥лами апарату управл≥нн¤ (рис. 3.3, б). ¬≥дтак кожний виробничий п≥дрозд≥л одержуЇ розпор¤дженн¤ одночасно в≥д к≥лькох кер≥вник≥в функц≥ональних в≥дд≥л≥в. “ака орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ забезпечуЇ компетентне кер≥вництво стосовно кожноњ управл≥нськоњ функц≥њ. ѕроте цей тип оргструктури маЇ певн≥ недол≥ки: можлива суперечлив≥сть розпор¤джень, труднощ≥ координац≥њ д≥¤льност≥ управл≥нських служб, гальмуванн¤ оперативност≥ роботи орган≥в управл≥нн¤.

Ћ≥н≥йно-функц≥ональна орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ спираЇтьс¤ на розпод≥л повноважень та в≥дпов≥дальност≥ за функц≥¤ми управл≥нн¤ ≥ прийн¤тт¤ р≥шень по вертикал≥ (рис. 3.3, в). ¬она даЇ змогу орган≥зувати управл≥нн¤ за л≥н≥йною схемою (директорЧначальник цехуЧмайстер), а функц≥ональн≥ в≥дд≥ли апарату управл≥нн¤ п≥дприЇмства лише допомагають л≥н≥йним кер≥вник≥в вир≥шувати управл≥нськ≥ завданн¤. ѕри цьому л≥н≥йних кер≥вники не п≥дпор¤дковано кер≥вникам функц≥ональних в≥дд≥л≥в апарату управл≥нн¤.

 

 

–ис. 3.3. “ипи орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ п≥дприЇмствами.
  Ч генеральний кер≥вник; Ћ Ч л≥н≥йний кер≥вник; ‘ Ч функц≥ональний кер≥вник; ¬ Ч виконавець.

 

“ака структура управл≥нн¤ завд¤ки своњй ≥Їрарх≥чност≥ забезпечуЇ швидку реал≥зац≥ю управл≥нських р≥шень, спри¤Ї спец≥ал≥зац≥њ ≥ п≥двищенню ефективност≥ роботи функц≥ональних служб, уможливлюЇ необх≥дний маневр ресурсами. ¬она Ї доц≥льн≥шою за масового виробництва з≥ сталим асортиментом продукц≥њ та незначними еволюц≥йними зм≥нами технолог≥њ њњ виготовленн¤. ѕроте за умов частих технолог≥чних зм≥н, оновленн¤ номенклатури продукц≥њ використанн¤ ц≥Їњ оргструктури упов≥льнюЇ терм≥ни п≥дготовки ≥ прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень, не забезпечуЇ належноњ злагодженост≥ в робот≥ функц≥ональних в≥дд≥л≥в (п≥дрозд≥л≥в).

ƒив≥з≥ональна орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ (рис. 3.4) базуЇтьс¤ на поглибленн≥ под≥лу управл≥нськоњ прац≥. «а њњ застосуванн¤ в≥дбуваютьс¤ процеси децентрал≥зац≥њ оперативних функц≥й управл≥нн¤, зд≥йснюваних виробничими структурними ланками, ≥ централ≥зац≥њ загальнокорпоративних (стратег≥чн≥ р≥шенн¤, маркетингов≥ досл≥дженн¤, ф≥нансова д≥¤льн≥сть тощо) функц≥й, ¤к≥ зосереджуютьс¤ у вищих ланках адм≥н≥страц≥њ ≥нтегрованих п≥дприЇмницьких структур. ќтже, за див≥з≥ональноњ структури кожний виробничий п≥дрозд≥л корпорац≥њ (концерну) маЇ власну достатньо розгалужену структуру управл≥нн¤, ¤ка забезпечуЇ автономне його функц≥онуванн¤. Ћише стратег≥чн≥ функц≥њ управл≥нн¤ централ≥зовано на корпоративному р≥вн≥.

«а див≥з≥ональноњ структури управл≥нн¤ групуванн¤ вид≥в д≥¤льност≥ субТЇкта господарюванн¤ зд≥йснюЇтьс¤ ≥з застосуванн¤м принципу под≥лу прац≥ за ц≥л¤ми. ÷е означаЇ, що навколо певного виробництва формуЇтьс¤ автономна орган≥зац≥йна сп≥льн≥сть. ѕри цьому можлив≥ три способи групуванн¤ виробничих п≥дрозд≥л≥в: 1) продуктовий (виготовленн¤ певного продукту); 2) за групами споживач≥в (задоволенн¤ потреб певноњ групи споживач≥в); 3) за м≥сцем знаходженн¤ (розм≥щенн¤ в певному географ≥чному район≥).

 

–ис. 3.4. ћодель див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури
управл≥нн¤ п≥дприЇмством.

ѕеревагами див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ Ї: гнучке реагуванн¤ на зм≥ни у зовн≥шньому середовищ≥, швидке прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень та п≥двищенн¤ њхньоњ ¤кост≥. јле водночас вона потребуЇ зб≥льшенн¤ чисельност≥ апарату управл≥нн¤ ≥ витрат на його утриманн¤.

«а матричноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ пор¤д з л≥н≥йними кер≥вниками п≥дприЇмства ≥ рац≥ональним апаратом управл≥нн¤ виокремлюють (формують) ще й тимчасов≥ предметно-спец≥ал≥зован≥ ланки Ч проектн≥ групи (рис. 3.5).

ѕроектн≥ групи утворюютьс¤ з≥ спец≥ал≥ст≥в пост≥йних функц≥ональних в≥дд≥л≥в ≥ лише тимчасово п≥дпор¤дковуютьс¤ кер≥внику проекту. ѕ≥сл¤ завершенн¤ роб≥т над проектом вони повертаютьс¤ до своњх функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в.  ер≥вник проекту виконуЇ роль л≥н≥йного кер≥вника щодо спец≥ал≥ст≥в проектноњ групи. ќдночасно в≥н Ї функц≥ональним кер≥вником щодо виробничих п≥дрозд≥л≥в п≥дприЇмства, котр≥ забезпечують реал≥зац≥ю проекту.

√оловна особлив≥сть матричних орган≥зац≥йних структур Ч це њхн¤ вин¤тково висока гнучк≥сть та ор≥Їнтац≥¤ на нововведенн¤. ѕроте матричн≥ структури управл≥нн¤ мають ≥ певн≥ недол≥ки: зб≥льшенн¤ чисельност≥ управл≥нського персоналу, зростанн¤ к≥лькост≥ ≥нформац≥йних звТ¤зк≥в м≥ж прац≥вниками п≥дрозд≥л≥в, можлив≥ конфл≥ктн≥ ситуац≥њ м≥ж ними.

¬икористанн¤ матричноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ Ї виправданим на п≥дприЇмствах, що обТЇднують велику к≥льк≥сть виробництв ≥з коротким життЇвим циклом продукц≥њ, ≥ здеб≥льшого т≥льки за умови високодинам≥чного ринкового середовища.

 

 

–ис. 3.5. ”мовна модель матричноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ п≥дприЇмством.

 

3.4. ¬ищ≥ органи державного управл≥нн¤ п≥дприЇмствами
та орган≥зац≥¤ми

 

ќкр≥м внутр≥шн≥х орган≥в управл≥нн¤ п≥дприЇмствами та орган≥зац≥¤ми, ≥снують вищ≥ органи загальнодержавного управл≥нн¤ вс≥ма субТЇктами господарюванн¤. ‘ормуванн¤ й функц≥онуванн¤ таких орган≥в управл≥нн¤ Ї обТЇктивно необх≥дними й доц≥льними, оск≥льки зумовлюютьс¤ на¤вн≥стю широкого кола управл≥нських р≥шень, прийн¤тт¤ та практична реал≥зац≥¤ ¤ких перебувають поза можливост¤ми ≥ компетенц≥Їю самих п≥дприЇмств та орган≥зац≥й. „инну в ”крањн≥ систему загальнодержавного управл≥нн¤ п≥дприЇмствами, орган≥зац≥¤ми та ≥ншими первинними ланками (утворенн¤ми) нац≥ональноњ економ≥ки показано на рис. 3.6.

 

 

–ис. 3.6. —истема загальнодержавного управл≥нн¤ п≥дприЇмствами
та орган≥зац≥¤ми в ”крањн≥.

ѕрезидент ”крањни ¤к глава держави в рамках повноважень, визначених  онституц≥Їю ”крањни, керуЇ ус≥ма сферами д≥¤льност≥ сусп≥льства, включаючи економ≥ку. « ц≥Їю метою в≥н видаЇ в≥дпов≥дн≥ укази ≥ розпор¤дженн¤, проводить д≥лов≥ зустр≥ч≥ та наради з посадовими особами в≥дпов≥дного р≥вн¤, зд≥йснюЇ робоч≥ поњздки в рег≥они (област≥, м≥ста), в≥дв≥дуЇ т≥ або т≥ п≥дприЇмства (орган≥зац≥њ). ѕевн≥ управл≥нськ≥ р≥шенн¤ приймаЇ також глава адм≥н≥страц≥њ ѕрезидента.

¬ерховна –ада (парламент) ”крањни бере участь в управл≥нн≥ економ≥кою, окремими њњ сферами ≥ галуз¤ми опосередковано, через формуванн¤ необх≥дноњ законодавчоњ бази.

÷ентральну виконавчу владу держави репрезентуЇ  аб≥нет ћ≥н≥стр≥в ”крањни, ¤кий практично реал≥зуЇ соц≥ально-економ≥чну пол≥тику крањни, координуЇ ≥ спр¤мовуЇ д≥¤льн≥сть конкретних ланок нац≥ональноњ економ≥ки через в≥дпов≥дн≥ центральн≥ органи виконавчоњ влади Ч м≥н≥стерства, державн≥ ком≥тети, ком≥тети, агентства, ≥нш≥ установи.

÷ентральними органами виконавчоњ влади, кер≥вники ¤ких вход¤ть безпосередньо до складу  аб≥нету ћ≥н≥стр≥в ”крањни та ¤к≥ утворюють систему державного управл≥нн¤ субТЇктами господарюванн¤ (д≥¤льност≥), Ї конкретн≥ м≥н≥стерства, ком≥тети та ≥нш≥ центральн≥ в≥домства. ќсновними складовими елементами чинноњ системи загальнодержавного управл≥нн¤ сферою економ≥ки служать галузев≥ та функц≥ональн≥ м≥н≥стерства.

Ѕудь-¤ке м≥н≥стерство очолюЇ м≥н≥стр, ¤кий маЇ к≥лькох заступник≥в (здеб≥льшого один з них Ї першим). ƒо складу орган≥в управл≥нн¤ м≥н≥стерства вход¤ть департаменти (управл≥нн¤) та в≥дд≥ли, ¤к≥ керують п≥дприЇмствами (орган≥зац≥¤ми) з певних питань у межах своЇњ компетенц≥њ. ¬ажливим робочим органом м≥н≥стерства Ї колег≥¤, членами ¤коњ Ї м≥н≥стр, заступники м≥н≥стра, начальники (кер≥вники) основних департамент≥в ≥ в≥дд≥л≥в. ” склад≥ м≥н≥стерства виокремлюютьс¤ необх≥дн≥ функц≥ональн≥ департаменти: планово-економ≥чний, техн≥чний, маркетингу, з≥ звТ¤зк≥в ≥з заруб≥жними крањнами, ф≥нансовий, прац≥ й зароб≥тноњ плати, виробничо-диспетчерський, центральна бухгалтер≥¤ тощо.

 

¬иробничо-господарську та ≥ншу д≥¤льн≥сть окремих п≥дприЇмств (орган≥зац≥й) чи њхн≥х добров≥льних або ≥нституц≥ональних обТЇд≠нань безпосередньо координують галузев≥ органи управл≥нн¤, до ¤ких належать в≥дпов≥дн≥ м≥н≥стерства, ком≥тети, агентства. —таном на 1 липн¤ 1999 року в ”крањн≥ д≥¤ли так≥ галузев≥ органи управл≥нн¤:

1) ћ≥н≥стерство агропромислового комплексу ”крањни;

2) ћ≥н≥стерство вуг≥льноњ промисловост≥ ”крањни;

3) ћ≥н≥стерство енергетики ”крањни;

4) ћ≥н≥стерство промисловоњ пол≥тики ”крањни;

5) ћ≥н≥стерство транспорту ”крањни;

6) ƒержавний ком≥тет буд≥вництва, арх≥тектури та житловоњ пол≥тики ”крањни;

7) ƒержавний ком≥тет л≥сового господарства ”крањни;

8) ƒержавний ком≥тет рибного господарства ”крањни;

9) ƒержавний ком≥тет ”крањни з енергозбереженн¤;

10)  ом≥тет водного господарства ”крањни;

11)  ом≥тет з питань сад≥вництва, виноградарства та виноробноњ промисловост≥ ”крањни;

12)  ом≥тет медичноњ та м≥кроб≥олог≥чноњ промисловост≥ ”крањни;

13)  ом≥тет ”крањни з монопол≥њ на виробництво та об≥г спирту, алкогольних напоњв ≥ тютюнових вироб≥в;

14)  ом≥тет ”крањни з питань геолог≥њ та використанн¤ надр;

15)  ом≥тет харчовоњ промисловост≥ ”крањни;

16) Ќац≥ональне агентство з контролю за ¤к≥стю та безпекою продукт≥в харчуванн¤, л≥карських засоб≥в ≥ вироб≥в медичного призначенн¤;

17) Ќац≥ональне косм≥чне агентство ”крањни.

Ќе завадить зазначити, що функц≥онуЇ й низка галузевих ком≥тет≥в, д≥¤льн≥сть ¤ких спр¤мовуЇтьс¤ ≥ координуЇтьс¤  аб≥нетом ћ≥н≥стр≥в ”крањни через ≥нш≥ центральн≥ органи виконавчоњ влади (переважно м≥н≥стерства). ƒо таких галузевих ком≥тет≥в з ус≥х названих належать так≥:

● ком≥тети за номерами 8, 11, 13, 15 Ч через ћ≥н≥стерство агропромислового комплексу;

● ком≥тет за номером 9 Ч через ћ≥н≥стерство енергетики;

● ком≥тет та агентство за номерами 12 ≥ 16 Ч через ћ≥н≥стерство охорони здоровТ¤ ”крањни;

● ком≥тети за номерами 10 ≥ 14 Ч через ћ≥н≥стерство охорони навколишнього природного середовища та ¤дерноњ безпеки ”крањни.

 

” систем≥ загальнодержавного управл≥нн¤ важливе практичне значенн¤ мають функц≥ональн≥ м≥н≥стерства, ком≥тети, агентства та ≥нш≥ органи централ≥зованого кер≥вництва субТЇктами господарюванн¤ (д≥¤льност≥), ¤к≥ в≥докремлено ≥ спец≥ал≥зовано виконують певн≥ управл≥нськ≥ функц≥њ на макрор≥вн≥ стосовно галузевих орган≥в управл≥нн¤ ≥ первинних субТЇкт≥в господарюванн¤ (д≥¤льност≥).

—таном на 1 липн¤ 1999 року в ”крањн≥ в систем≥ загальнодержавного управл≥нн¤ були д≥¤ли так≥ функц≥ональн≥ м≥н≥стерства, ком≥тети, агентства та ≥нш≥ центральн≥ установи:

1) ћ≥н≥стерство економ≥ки ”крањни;

2) ћ≥н≥стерство зовн≥шн≥х економ≥чних звТ¤зк≥в ≥ торг≥вл≥ ”крањни;

3) ћ≥н≥стерство прац≥ та соц≥альноњ пол≥тики ”крањни;

4) ћ≥н≥стерство охорони навколишнього природного середовища та ¤дерноњ безпеки ”крањни;

5) ћ≥н≥стерство ”крањни з питань надзвичайних ситуац≥й та у справах захисту населенн¤ в≥д насл≥дк≥в „орнобильськоњ катастрофи;

6) ћ≥н≥стерство ф≥нанс≥в ”крањни;

7) Ќац≥ональний банк ”крањни;

8) ƒержавний ком≥тет статистики ”крањни;

9) ƒержавний ком≥тет ”крањни з питань науки та ≥нтелектуальноњ власност≥;

10) ƒержавний ком≥тет ”крањни з питань розвитку п≥дприЇмництва;

11) ƒержавний ком≥тет ”крањни по матер≥альних резервах;

12) ƒержавний ≥нвестиц≥йно-кл≥ринговий ком≥тет;

13) ƒержавна ком≥с≥¤ з ц≥нних папер≥в та фондового ринку;

14) ƒержавна митна служба ”крањни;

15) ƒержавна податкова адм≥н≥страц≥¤ ”крањни;

16) ƒержавна служба експортного контролю ”крањни;

17) ƒержавне казначейство ”крањни;

18) ƒержавний ≥нновац≥йний фонд;

19) јнтимонопольний ком≥тет;

20)  ом≥тет ”крањни з питань стандартизац≥њ, метролог≥њ та сертиф≥кац≥њ;

21)  ом≥тет по нагл¤ду за охороною прац≥;

22)  ом≥тет у справах нагл¤ду за страховою д≥¤льн≥стю;

23) ‘онд державного майна ”крањни;

24) Ќац≥ональне агентство з управл≥нн¤ державними корпоративними правами;

25) Ќац≥ональне агентство ”крањни з питанн¤ розвитку та Ївропейськоњ ≥нтеграц≥њ;

26) јгентство з питань банкрутства;

27) јгентство з питань спец≥альних (в≥льних) економ≥чних зон;

28) √оловне контрольно-рев≥з≥йне управл≥нн¤ ”крањни;

29) Ћ≥ценз≥йна палата.

 онкретн≥ функц≥њ, виконуван≥ функц≥ональними центральними органами державного управл≥нн¤, визначено здеб≥льшого випадк≥в њхньою назвою. ѕо¤сненн¤ зд≥йснюваних функц≥й потребують х≥ба що де¤к≥ центральн≥ органи управл≥нн¤, зокрема:

● ћ≥н≥стерство економ≥ки Ѓ визначаЇ головн≥ напр¤ми економ≥чноњ пол≥тики держави; розробл¤Ї ≥ндикативн≥ макроеконом≥чн≥ показники дл¤ забезпеченн¤ необх≥дних пропорц≥й у нац≥ональн≥й економ≥ц≥;

● ƒержавне казначейство Ѓ розробл¤Ї й реал≥зуЇ плани ф≥нансуванн¤ переважно орган≥зац≥й, д≥¤льн≥сть ¤ких зд≥йснюЇтьс¤ за рахунок державного бюджету;

● ƒержавний ≥нновац≥йний фонд Ѓ займаЇтьс¤ ф≥нансовою п≥дтримкою ≥нновац≥йних проект≥в п≥дприЇмств та орган≥зац≥й;

● ‘онд державного майна Ѓ проектуЇ й реал≥зуЇ щор≥чн≥ програми приватизац≥њ державних п≥дприЇмств (орган≥зац≥й);

● Ћ≥ценз≥йна палата Ѓ видаЇ спец≥альн≥ дозволи (л≥ценз≥њ) на зд≥йсненн¤ зовн≥шньо торговельних операц≥й або певних вид≥в п≥дприЇмницькоњ д≥¤льност≥.

ƒо функц≥ональних орган≥в, д≥¤льн≥сть ¤ких спр¤мовуЇтьс¤  аб≥нетом ћ≥н≥стр≥в ”крањни через ≥нш≥ центральн≥ органи виконавчоњ влади, з ус≥х названих належать так≥: а) агентства ≥ ком≥тети за номерами 20, 25Ч27 Ч через ћ≥н≥стерство економ≥ки; б) органи за номерами 9 ≥ 18 Ч через ћ≥н≥стерство осв≥ти; в) ком≥тет за номером 21 Ч через ћ≥н≥стерство прац≥ та соц≥альноњ пол≥тики; г) ком≥тет за номером 12 Ч через ћ≥н≥стерство промисловоњ пол≥тики; д) органи за номерами 17, 22, 28 Ч через ћ≥н≥стерство ф≥нанс≥в; е) орган за номером 29 Ч через ƒержавний ком≥тет з питань розвитку п≥дприЇмництва.

 

ѕитанн¤ дл¤ самост≥йного поглибленого вивченн¤

 

1. ќбТЇктивна необх≥дн≥сть управл≥нн¤ п≥дприЇмствами та ≥ншими субТЇктами господарюванн¤ (д≥¤льност≥).

2. ‘ункц≥њ управл≥нн¤ п≥дприЇмством (орган≥зац≥Їю) та њхн¤ адаптац≥¤ до умов ринковоњ економ≥ки.

3. ћетоди управл≥нн¤ п≥дприЇмствами (орган≥зац≥¤ми): сутн≥сть, пр≥оритети, узгоджен≥сть ≥ взаЇмод≥¤.

4. Ќаукове обгрунтуванн¤ доц≥льного (найб≥льш ефективного) типу орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ щойно утвореним п≥дприЇмством.

5. ”мови доц≥льност≥ використанн¤ див≥з≥ональноњ та матричноњ орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ субТЇктами господарюванн¤.

6. ќрган≥зац≥йно-економ≥чна необх≥дн≥сть ≥ зм≥стова характеристика д≥¤льност≥ вищих орган≥в державного управл≥нн¤ п≥дприЇмствами та орган≥зац≥¤ми.

7. „инна в ”крањн≥ система загальнодержавного управл≥нн¤ субТЇктами господарюванн¤ ≥ напр¤ми њњ вдосконаленн¤.